Bei der Gestaltung des damit verbundenen Wandels fällt auf:

1. Nicht jede geplante Veränderung führt auch zu einer Verbesserung. Im Gegenteil: nicht wenige Initiativen verlaufen im Sand, haben auf dem Weg dorthin eine Menge Ressourcen verbraucht und hinterlassen Frustration, innere Emigration oder Bereitschaft zum Stellenwechsel bei den Beteiligten.

2. Obwohl Veränderung als bedeutsam erlebt wird, sind Weiterbildungsprogramme im Bereich Change-Management für Führungskräfte im Gesundheitswesen immer noch die Ausnahme.

Vor Ort in den Einrichtungen sind bei großen wie kleinen Veränderungsprozessen Veränderungsmanager mit Durchblick, persönlicher Klarheit und Vermittlungsgeschick Gold wert. Sie halten im anstrengenden Tagesgeschäft die Veränderungsinitiative in Gang, geben Impulse und leisten „Regiearbeit“ für die erfolgreiche Umsetzung.
Gemeinsam mit meinem Kooperationspartner Stefan Pilz, mit dem ich das Institut „Change in Healthcare“ (verlinken!) aufbaue, habe ich deshalb einen Artikel verfasst, welche Kompetenzen Change-Manager im Gesundheitswesen brauchen.
Wir verstehen Change-Management als eine prozessorientierte Kernkompetenz, versiert ausgeübt als eine „Verwandlungskunst“, die man nicht allein aus Büchern lernen kann: Experten für den Wandel brauchen Kommunikationsgeschick, Hartnäckigkeit, wache Sinne, Ausdauer, Reflexionsvermögen, Fachwissen und – in Zeiten immer schnelleren Wandels – Inkompetenzkompensationskompetenz, das heißt die Fähigkeit, auch bei fehlender eigener Fachkenntnis gemeinsam mit den jeweiligen Fachexperten den Blick auf Wirkungen und Nebenwirkungen zu behalten und bei allem nötigen Spezialwissen das Wesentliche nicht aus den Augen zu verlieren.
Mehr über die

• Rollen und Einflussmöglichkeiten von Change-Managern

• Handwerkszeug für "Verwandlungskünstler"

• Widerstand und Wandel

• Persönlichkeit und Veränderungskompetenz

erfahren Sie im folgenden Artikel: Friederike Stockmann und Stefan Pilz, "The Art of Change", erschienen in KU Gesundheitsmanagement 5-2017, S. 27-30